台灣所有上市公司中，70％是由家族經營，而中國則為33％，香港為40％。
接班危機可能是最終的結果。台灣老闆的平均年齡是62歲，而中國老闆的平均年齡是47歲。這些創始人（以及非上市公司的創始人）通常會排斥外人經營家族事業；但是自己的孩子對接班不感興趣。全球平均15％公司有繼承人選計劃，台灣只有9％。面臨繼任困境的大公司像是鴻海、廣達、及大同。
年邁的老闆往往偏好立竿見影的短期計劃，過於依賴過去的經驗，不願意做大膽，破壞性的變化。
他們的子女多半在國外受教育，如果他們想在家族企業工作，可能會成為潛在的革新者。而且這些子女經常發現，從社交媒體到應用軟體APP等迎合消費者的科技，全被老爸老媽視為無物，因為爸媽才是真正最後做決定的人。
Companies with ageing bosses often plan only for the short term, rely too much on their past experience and are reluctant to make bold, disruptive changes.Their children, often educated abroad, could be potential disrupters if they want to work in the family firm. But they often find that their knowledge of current consumer preferences, from social-media platforms to apps, are ignored because their parents have the last word on strategy.
日本的家族企業中，都會有一個繼承人，無論他是來自家族的人，還是來自年功序列的資深員工。美國和日本是全世界收養率最高的國家，但其中最大差異是美國絕大多數的收養者是青少年，但在日本只有2%的被收養人是孩童。2008年日本9萬名被收養者中屬20、30歲的男性佔98%，經濟學人（The Economist）分析指出，日本養子文化的核心完全是基於商業考量。在第二次世界大戰之前，日本民法規定，家庭財富只能傳承給男性長子，在只有女兒的家庭中，就有收養男性養子的需求來繼承姓氏與業務，若家裡男性不適任，也可以由養子繼承。反過來，兒子較多的家庭又將他們送出去收養。許多合法收養通常是透過入贅來實現，今天，許多配對公司和婚姻顧問為日本企業招募自願的被收養人。雖然日本戰後不再支持長子繼承權，但是家族企業很難改變這個習慣，企業老闆經常從他們最有希望的高層管理者中選養子，一旦成為大企業的養子，在履行法律收養手續之時，就會將原有的姓氏改成新家庭的姓氏。(節錄：日本一年有高達9萬名「20歲以上成年男子」被收養！豐田、鈴木、佳能都有「養子繼承人」)
至於台灣的慣例是將公司拆成數個公司，分給所有的孩子。有時兄弟姐妹的競爭會失控，例如長榮集團。
解決方法：及早制定接班計劃。二代接班的關鍵在於，老闆要認知到接班這回事，不應該是讓小孩或某大房「一個人」來接，而是要規劃整個「接班梯隊」。在這過程中，也可以試著將公司任務重新拆分，讓新人們在重新規劃的單位逐步歷練，培養接班梯隊的默契。
想像一張會議桌有六個人，你把其中一個最重要的換掉了，其他五個怎麼會對新來的心服口服？應該是要讓會議桌的六個人，每個後面都有準備替換的新人，並依需求陸續汰換。
解決方法：及早制定接班計劃。二代接班的關鍵在於，老闆要認知到接班這回事，不應該是讓小孩或某大房「一個人」來接，而是要規劃整個「接班梯隊」。在這過程中，也可以試著將公司任務重新拆分，讓新人們在重新規劃的單位逐步歷練，培養接班梯隊的默契。
想像一張會議桌有六個人，你把其中一個最重要的換掉了，其他五個怎麼會對新來的心服口服？應該是要讓會議桌的六個人，每個後面都有準備替換的新人，並依需求陸續汰換。
產業升級及台商生產基地大量外移到中國大陸，使得大型企業取代中小企業出口份額、勞工就業條件也受影響，逐漸與經濟成長脫鉤甚至惡化。高科技業凌駕傳統產業卻迅速資本外移，電子業海外產值高達四分之三。大型化、家族化的集團企業成為台灣經濟活動主力，遠離中小企業撐起半邊天的圖像。
在勞資關係方面，由於白色恐怖時期國民黨對左派政治勢力的清剿、對公部門工人的列寧式黨國與工會控制，私部門中小企業與城市新興中產階級崛起，以及相對平等的所得分配，勞資階級意識極為模糊。結果，台灣快速工業化並沒有催生一個強大且自覺的工人階級。時至今日，儘管貧富差距惡化與社會流動停滯使一般民眾的階級意識提升，影響投票傾向，工會組織卻持續衰退。對此，何明修的研究詳細介紹了台灣勞資政三方的互動與工運路線的分化。
雖然在巴西、印度、印尼等國經濟崛起之際，儒教文化決定論黯然失色，台灣父權家庭文化與人口的角色，卻成為衰退典範的焦點。張晉芬的系列研究發現從平均數據來看，即使台灣性別間薪資差距好似逐年縮小，女性教育程度大幅提高、勞動參與率也逐年增加，女性與男性的薪資差距仍高達兩成，性別間的職業隔離有顯著解釋力，女性從事中高階白領工作比例仍遠低於男性，同一職業不同性別的薪資差異依舊明顯，而在控制教育和工作經驗等因素後，兩性仍有同工不同酬的現象。
鄭雁馨的系列研究探討從高結婚率到低結婚率、以及人口紅利到人口負債的逆轉。1980年代中葉起，台灣時期生育率跌破人口替代水準2.1人，開啟長達三十年快速下滑的生育率軌跡。新世紀邁入後工業化的台灣社會，面對全球化競爭下的勞動市場結構和社會不平等，其引發之日益惡化的貧富差距，導致超低生育率與人口老化，勞動力短缺導致經濟動能不足成為嚴峻考驗。鄭雁馨指出改革職場性別歧視與降低婚育成本，提高女性勞動參與率，將是挽救台灣經濟的重要策略。
台灣市場結構轉變裡最引人注目的現象，是企業大型化與家族集團的歷久不衰。林宗弘與胡伯維分析大型企業排名資料庫，發現企業主要透過兩種模式擴大規模，一個是透過上市集資獲取資金，投資於資本與技術密集產業，例如台積電；另一個則是透過資本外移至中國大陸或東南亞，追逐廉價勞動力的世界工廠。後者使得台灣企業營收與雇用人數急速上升，純益率卻下降，顯示主導台灣企業行為的是市場政治邏輯（即「惰性」廠商僅求市佔規模擴大與存活），而非新古典最佳化生產要素組合而達到利潤極大化、或熊彼特式企業家精神。
家族資本主義通常是市場制度缺陷與落後的特徵，然而在台灣，家族控制的公司仍佔上市公司與企業集團的八成左右，鍾喜梅等研究指出財團法人金字塔控股策略有助於家族控制，李宗榮則從廣泛的歷史制度論來解釋。戰後初期，國民黨政權在統治正當性考量下，與台灣本地地主階層與新興政商家族合作，透過經濟特權交換政治忠誠，建立威權侍從體制。結果，以家族親屬連繫的「親控集團網絡」猶如封建貴族，位居台灣市場結構頂層，掌控金融等重要產業，而且彼此結親繁殖血脈，這種強連帶有助於企業內部股權控制，外部結盟擴張。
企業大型化意味著中小企業整體發展日益艱難。台灣2011年製造業部門超過500名員工的企業佔總體收入近66%，遠超過1996年的43%，200人以下中小企業收入則從1996年近45%降至2011年的 25%。縱使如此，台灣中小企業仍有不少「隱形冠軍」。謝斐宇透過1996～2011年台灣工商普查資料，計算位於台灣中部的機械與金屬部門產業的附加價值，發現中小企業創新活動極為活躍，在附加價值表現上與半導體相較毫不遜色，甚至比電腦周邊製造業高出許多。
然而，劉正與蘇國賢等整併 1991 年與 2001 年的「工商業普查」、「員工動向調查」與「職類別薪資調查」等資料庫，形成以廠商為單位的資料進行分析。結果發現，每三個製造業工人就有兩個受僱於明顯剝削的企業，而這些製造業廠商多數是中小企業。他們的研究或許有助於平衡對中小企業的溢美之詞。
1990年代後，急速成長的科技業不斷更新全球布局，將台商推向中國大陸與其他鄰近國家，高科技的電子業是其中的主角。台商曾經生產高達全球百分之九十的筆記型電腦，川上桃子教授發現台商為應付不同代工客戶規格與設計需求，各代工廠逐漸衍生出能夠個別承接訂單卻又維持獨立的組織結構，提供台商絕佳的學習機會吸收尖端市場資訊，跨產品學習與整合，加上技術人才網絡的非正式交流，技術研發超越日本廠商。
多年來，延續網絡創新理論，熊瑞梅及其合作者以網絡「結構摺疊」來檢視台灣半導體人才以及中國大陸「海歸」人才在專利發明方面的競爭。台灣的科技業由矽谷回流的工程師攜帶技術與網絡回鄉、連繫美國科技大廠與台灣製造業，更擴散到中國大陸，是結構摺疊的成功案例。最近研究發現，隨著中國大陸半導體投資與市場規模擴大，以及研發人才的擴張與世代交替，台灣發明人的重要性被稀釋。田畠真弓的研究呈現台灣LED廠商在日韓競爭縫隙中求生的過程，在日本經濟失落的二十年裡，面板廠不敵台灣與韓國廠商競爭，日本研發人才逐漸外移至台灣，堪稱「產業浪人」。值得注意的是，田畠真弓描繪日本產業衰退與技術人才外流的前車之鑑，與熊瑞梅發現台灣科技業在中國大陸廠商競爭下逐漸失去優勢的現況，非常類似。
